作者：澤沛達(dá)、蒲仁偉、卜覽、黃昕，來源：麥肯錫咨詢公司

2020 新春伊始，一場突入其來的疫情席卷華夏大地，本該繁華熱鬧的鼠年春節(jié)顯得格外冷清。趁著春運大潮返鄉(xiāng)的數(shù)億人口，集體“閉門不出”，商場或大門緊鎖或鮮有人蹤，多部春節(jié)賀歲檔大片推遲上映，各大景區(qū)也紛紛閉門謝客……一向被視為零售行業(yè)黃金檔期的春節(jié)，在今年顯得十分特別。緊接著，春節(jié)假期結(jié)束，各地遵循國家安排，先后復(fù)工復(fù)產(chǎn)，但從鋪天蓋地的新聞中我們也發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)快速投入生產(chǎn)，期望盡快彌補收入缺口，走過這段艱難時日，但也有一些企業(yè)面對巨大壓力，被迫裁員或停業(yè)。

一方面是對疫情的恐懼與擔(dān)憂，另一方面又是切切實實的生計問題。作為中國經(jīng)濟重要組成部分的零售行業(yè)該何去何從？廣大消費品與零售企業(yè)又該如何應(yīng)對？麥肯錫認(rèn)為，此次疫情對零售行業(yè)的影響大于 2003 年 SARS 帶來的影響，但中國消費品和零售企業(yè)仍可通過迅速行動、打好戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略組合拳等方式，度過逆境。

本文將著重分析中國消費品和零售企業(yè)如何打好戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略組合拳，希望能給廣大消費品和零售企業(yè)帶去一些行動建議與啟發(fā)。

一、新冠肺炎疫情對經(jīng)濟的影響將超過 2003 年的 SARS

經(jīng)過多方數(shù)據(jù)和對比分析，我們估計，新冠肺炎疫情對中國及全球經(jīng)濟的整體影響將比 2003 年 SARS 爆發(fā)時更為顯著，原因如下：

• 如今，中國對全球 GDP 貢獻(xiàn)占比已經(jīng)高達(dá) 17% ，而 2003 年僅為 4%

• 中國現(xiàn)在是一個以消費為基礎(chǔ)的經(jīng)濟體：受疫情影響最大的是消費相關(guān)的行業(yè)。近年來，消費在中國 GDP 的比例已經(jīng)達(dá)到 55%，而 2003 年還不到 40%。2019 年社會消費品零售總額約 41.2 萬億人民幣，是 2003 年的 8 倍（約 5.2 萬億人民幣）

• 中國是全球旅游業(yè)的主要貢獻(xiàn)者，每年有 1.8 億的出境游客

• 此次疫情爆發(fā)在春節(jié)前夕，傳播范圍更廣，影響程度更深：2019 年 12 月成都出現(xiàn)首例新冠肺炎患者，隨后在春運大潮的助推下，疫情向全國蔓延，截至2 月 14 日，中國確診病例超過 63,000 例，且這一數(shù)字仍在增長。餐飲業(yè)和零售業(yè)首當(dāng)其沖，且受到的影響最嚴(yán)重，疫區(qū)內(nèi)及周邊的商店紛紛關(guān)閉，少數(shù)仍開放的門店的客流量及收入也大幅下降，降幅超過了 70%

二、 新冠肺炎疫情對消費品和零售企業(yè)的影響程度不盡相同

2003 年 SARS 爆發(fā)之后，我們對相關(guān)數(shù)據(jù)進行了量化分析，發(fā)現(xiàn) SARS 期間受影響最嚴(yán)重的幾個行業(yè)為餐飲業(yè)、零售業(yè)和制造業(yè)。鑒于消費在中國 GDP 中的占比大幅攀升，我們預(yù)計此次消費品與零售行業(yè)仍將首當(dāng)其沖，但對行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的影響程度不盡相同。

消費品企業(yè)與零售企業(yè)之間的影響差異：擁有雄厚實體店基礎(chǔ)和大量一線員工的零售商可能會面臨更大的財務(wù)壓力，尤其是人力成本及租金。而在華擁有龐大銷售團隊和大量制造業(yè)務(wù)的消費品公司也將面臨同樣的壓力，但更主要集中在供應(yīng)鏈方面。其供應(yīng)鏈將受到疫情的極大干擾，致使無法滿足中國乃至全球的需求。

產(chǎn)品類別之間的影響差異：不同產(chǎn)品類別的消費品和零售公司在產(chǎn)品需求和供應(yīng)方面面臨的挑戰(zhàn)各不相同。

• 必需品（如生鮮食品、嬰兒配方奶粉等）：這些企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要是如何在疫情下向客戶保證產(chǎn)品的安全性和質(zhì)量，并提高自身的服務(wù)水平，以及如何與潛在的線上平臺尋求合作以獲取比競爭對手更多的客戶

• 與疫情相關(guān)品類（如防護用品、消毒產(chǎn)品、部分藥品及保健品等）：這類公司需要重點關(guān)注并解決當(dāng)前產(chǎn)品生產(chǎn)和物流遇到的瓶頸。如何迅速提高生產(chǎn)效率，彌補需求缺口？在疫情結(jié)束后，如何利用消費者日趨提升的健康意識并從中獲益？該類企業(yè)需要認(rèn)真思考這些問題，并采取相應(yīng)行動

• 非剛需品類（如服裝和美容）：這類企業(yè)在疫情中面對的是驟降的客戶需求及隨之而來的現(xiàn)金流壓力。如何最大程度地保留現(xiàn)金，保持公司的正常運營，并準(zhǔn)備疫情結(jié)束后的商業(yè)計劃以重新獲得客戶，恢復(fù)生意等，均是管理層們面臨的挑戰(zhàn)

三、企業(yè)如何打好戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略組合拳

面對突如其來的疫情，所有的消費品和零售企業(yè)都無法獨善其身，清晰的判斷與積極的謀劃必不可少。麥肯錫基于多年深耕消費品與零售行業(yè)的經(jīng)驗，以及對當(dāng)前數(shù)據(jù)的分析與把握，建議企業(yè)關(guān)注短期與中長期兩個方面。從短期而言，企業(yè)要采取一系列緊急戰(zhàn)術(shù)性舉措，克服陣痛；從中長期而言，企業(yè)應(yīng)著眼危機后的增長和復(fù)蘇戰(zhàn)略，放眼未來，積極布局 “新常態(tài)”，建立自身的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)“疫”渡難關(guān)，短期內(nèi)的戰(zhàn)術(shù)性“必做”

疫情爆發(fā)以來，國家出臺了多項舉措引導(dǎo)企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，尤其是安全方面的指導(dǎo)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)并落實。此外，企業(yè)也應(yīng)立足自身，調(diào)配資源，努力走過艱難時期。在疫情爆發(fā)的較短時間內(nèi)，我們建議消費品與零售企業(yè)從以下幾個方面著手（見圖 1）：

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1. 確保員工安全，并向客戶及消費者做出承諾：積極制定并落實各項安全保護措施，例如，在高風(fēng)險地區(qū)制定在家辦公政策，避免所有不必要的差旅，進行定期體溫檢測等；同時向客戶和消費者做出承諾，保證企業(yè)的各項安全措施得到認(rèn)真貫徹與執(zhí)行

2. 建立集中化的管控中心：該中心負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)所有與新冠肺炎疫情相關(guān)的活動，向所有員工和業(yè)務(wù)合作伙伴提供實時動態(tài)信息；建立支出控制塔臺和更加嚴(yán)格的、基于具體條件的支出審批權(quán)限矩陣；根據(jù)公司具體情況制定不同場景下的應(yīng)對方案，確定各方案的觸發(fā)點及具體行動計劃

3. 充分利用數(shù)字化工具開展遠(yuǎn)程辦公：過去三周，一些中國特有的遠(yuǎn)程高效辦公應(yīng)用（如釘釘、企業(yè)版微信等）迅速走紅，這可能意味著一種新的工作方式正式登場，即便疫情結(jié)束，這種新的方式也可能延續(xù)下去

4. 節(jié)約成本，管理現(xiàn)金流：對現(xiàn)金流入和流出進行可視化管理，進行三個月的滾動預(yù)測，模擬在具體時間點上每一筆現(xiàn)金的支出和收入影響；盡可能地采取一切合理方式節(jié)約現(xiàn)金流，但應(yīng)根據(jù)您所在的行業(yè)、部門和區(qū)域采取具體措施，并保證合法性。以下四個方面值得注意：

• 采購成本：與供應(yīng)商協(xié)商，延長付款期限或簽訂寄售協(xié)議；停止、取消或延遲所有非必要的資本支出，包括投資回收期超過 3 個月的投資

• 營銷成本：在市場需求突然下降的情況下，立即停止所有非必要的市場營銷支出（可考慮將資源重新分配給線上渠道）

• 租金成本：翻閱所有的租賃合同并查找可能符合公司情況的意外事件條款，并基于相應(yīng)條款與房東討論提前終止租賃合同的可能性，以此降低罰款損失甚至收回押金

• 人員成本：為員工提供自愿無薪休假或轉(zhuǎn)崗選擇；在店鋪關(guān)閉期間，延遲發(fā)放工資或適當(dāng)減薪（必須提前征求員工同意）；將員工“租借”給勞動力突然出現(xiàn)短缺的公司，如電商購物平臺等

5. 調(diào)整2020年全年預(yù)算，尤其是線上線下的比例：根據(jù)更新后的收入和利潤預(yù)測，仔細(xì)調(diào)整年度預(yù)算并按部門及區(qū)域重新進行資源分配，以確保公司朝著合理目標(biāo)前進，避免以犧牲利潤盲目拉動銷售；同時增加線上渠道的預(yù)算，推動線上業(yè)務(wù)增長

6. 在跨區(qū)域和渠道內(nèi)迅速調(diào)整庫存組合：由于新冠肺炎疫情對不同產(chǎn)品品類、區(qū)域和渠道的影響千差萬別，企業(yè)應(yīng)至少對未來 1-3 個月內(nèi)的產(chǎn)品庫存、補貨和生產(chǎn)計劃進行迅速調(diào)整

7. 以較低成本加快線上渠道的新客獲取，“必需品類”產(chǎn)品企業(yè)尤應(yīng)如此：此類公司擁有固有的產(chǎn)品需求優(yōu)勢，如果消費者無法線下購買，自然會在線上“尋找”這些產(chǎn)品，因此需要利用數(shù)字化手段在疫情的時間窗口期加速獲取客戶。但值得注意的是，不同公司的產(chǎn)品品類和突破供應(yīng)鏈限制的能力將發(fā)揮重要影響

8. 評估供應(yīng)鏈的“健康度”：審查企業(yè)供應(yīng)鏈上下游的財務(wù)健康情況，包括分銷商和供應(yīng)商

布局“新常態(tài)”，長期的戰(zhàn)略性行動

在思考戰(zhàn)略性行動時，企業(yè)應(yīng)考慮到疫情結(jié)束后消費者行為的一系列轉(zhuǎn)變，包括他們可能會加速轉(zhuǎn)向線上購物、進一步提升健康意識，以及增加對更加權(quán)威及更加可靠的信息獲取渠道的需求等。此外，中小企業(yè)面臨的供應(yīng)鏈中斷或被兼并收購的風(fēng)險也會明顯增高。我們建議消費品和零售企業(yè)在制定長期戰(zhàn)略時，加速 “新常態(tài)”下的戰(zhàn)略布局，為自身建立競爭優(yōu)勢（見圖 2）。以下幾個方面可重點考慮：

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1. 切實加快線上 /全渠道舉措的落地推廣。疫情結(jié)束之后，消費者會延續(xù)此次疫情爆發(fā)期間形成的消費習(xí)慣，更加線上化。因此，我們建議企業(yè)關(guān)注以下五點：

• 修改各渠道的目標(biāo)分配，指標(biāo)向線上及 O2O 方向調(diào)整。重新審視企業(yè)目前的渠道組合，增加線上渠道份額并調(diào)整目標(biāo)

• 加強與領(lǐng)先 O2O 平臺的合作。更好地利用領(lǐng)先的 O2O 平臺將門店與消費者連接起來，如京東到家、淘鮮達(dá)、美團、餓了么

• 加快發(fā)展社交 DTC（直接面向消費者）渠道。疫情期間，越來越多的消費者習(xí)慣于通過 App 和微信小程序等尋找商品，鑒于此，企業(yè)應(yīng)迅速開發(fā)直接面對消費者的社交 DTC 觸點，包括 APP 或小程序、社群營銷組（如微信群）等；同時，成立內(nèi)部社交營銷“作戰(zhàn)室”，可將具體執(zhí)行外包給專業(yè)機構(gòu)

• 加速建立數(shù)據(jù)分析和客戶運營能力。隨著 DTC 觸點與渠道數(shù)據(jù)交換不斷增多，建設(shè)內(nèi)部“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”變得至關(guān)重要，尤其是用戶及會員數(shù)據(jù)。此外，企業(yè)要盡快開發(fā)針對客戶運營的大數(shù)據(jù)分析用例，從而持續(xù)提升用戶購買頻率和購買金額

• 向全渠道的組織和管控模式轉(zhuǎn)變。打破線上和線下渠道組織的“孤島”，指派明確的高管負(fù)責(zé)監(jiān)督和推動全渠道整合，同時引入全渠道業(yè)務(wù) KPI和相應(yīng)激勵措施

2. 推出一套有針對性的收益管理計劃。鑒于各類企業(yè)均需在今年剩余時間內(nèi)盡快提升收入并彌補缺口，我們建議企業(yè)推出一套旨在刺激銷售的收入增長管理計劃。我們的研究顯示，這樣一套計劃正常情況下可將公司收入提高 2%~5%，在后危機環(huán)境中，提升比例可能會更高。具體舉措包括：

• 進行全面的產(chǎn)品組合評估，確定危機后需要填補的缺口。在疫情爆發(fā)之前，消費者對“健康”“安全”和“天然”等屬性產(chǎn)品的偏好已經(jīng)呈現(xiàn)上升趨勢，疫情結(jié)束之后，預(yù)計該消費偏好會持續(xù)上升。企業(yè)應(yīng)盡量調(diào)整其產(chǎn)品組合，對于具備上述屬性的產(chǎn)品，應(yīng)明確地向消費者傳達(dá)這些信息；對于相近類別的產(chǎn)品，應(yīng)采取措施向此類屬性靠攏，比如使用完全可跟蹤的原材料等

• 推出一套有針對性的定價和促銷計劃，刺激消費。在疫情結(jié)束后，消費者很可能愿意恢復(fù)到疫情前的消費水平，對企業(yè)而言，通過適當(dāng)?shù)亩▋r和促銷活動幫助促成這一點十分重要。各類企業(yè)需要深入分析并制定合理的定價和促銷方案，確保公司把握時機，獲得相應(yīng)的收益增長。為了加速提升消費水平，使之盡快恢復(fù)到疫情前的水平，消費品公司、零售商及其分銷商應(yīng)守望互助、通過聯(lián)合投資方式鼓勵消費，這同時也會促使價值鏈上的不同利益相關(guān)者更易于接受該類促銷活動帶來的投資回報率（ROI）。同時，考慮到線上/全渠道戰(zhàn)略實施的緊迫性，可能會有更大比例的投資集中于線上渠道

• 提升內(nèi)部專業(yè)管理能力，促進戰(zhàn)略有效落地。各類企業(yè)應(yīng)考慮盡快采取上述相關(guān)舉措，盡量減少渠道沖突或在促銷上的過度投資。這些都需要進行專業(yè)的收益管理。通常，公司可建立一個專門的收益管理團隊，由其負(fù)責(zé)并管理收益管理計劃的落地實施，并借此提升內(nèi)部的專業(yè)管理能力

3. 重新思考供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，優(yōu)化供應(yīng)鏈設(shè)計和運營，使之更智能、更敏捷、更少依賴于人力

• 建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，控制關(guān)鍵的上游資源。在供應(yīng)中斷和需求沖擊時期，關(guān)鍵的上游資源是各方爭奪的焦點。擁有強大合作伙伴關(guān)系或?qū)﹃P(guān)鍵上游資源具有掌控權(quán)的公司可迅速占領(lǐng)優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮并購機會，以確保穩(wěn)定的上游供應(yīng)

• 優(yōu)化供應(yīng)鏈設(shè)計，在必要處嵌入敏捷能力。敏捷是有成本的，因此企業(yè)必須將好鋼用在刀刃上。為此，企業(yè)應(yīng)梳理整個供應(yīng)鏈條，審慎決定在哪個鏈條上注入敏捷性，如貨架壽命短的產(chǎn)品，需要快速反應(yīng)的新產(chǎn)品和渠道（如電子商務(wù)）等。敏捷性可以以不同的形式呈現(xiàn)，如靈活的生產(chǎn)線、雙重采購、通過消除無價值的計劃時間來縮短供應(yīng)準(zhǔn)備時間、“無接觸”和“熄燈”計劃等

• 調(diào)整供應(yīng)鏈以支持全渠道戰(zhàn)略。許多公司都擁有線上和線下渠道，但卻少有全渠道供應(yīng)鏈。以消費品公司為例，多數(shù)企業(yè)的線上和線下渠道都使用相同的供應(yīng)鏈，二者唯一的不同體現(xiàn)在最后一公里的配送環(huán)節(jié)。但事實上，線上和線下渠道有諸多不同，企業(yè)必須重新調(diào)整供應(yīng)鏈，使其符合全渠道戰(zhàn)略的要求。

在新冠肺炎疫情的影響下，2020 年開局極具挑戰(zhàn)。盡管如此，我們?nèi)匀粚χ袊南M品和零售企業(yè)充滿信心，只要企業(yè)能迅速鎖定問題，積極行動，高效地執(zhí)行上述戰(zhàn)術(shù)性和戰(zhàn)略性舉措，我們便有理由相信，它們能跨過疫情周期，為疫情之后的“新常態(tài)”做好充分的準(zhǔn)備，驅(qū)動中國經(jīng)濟繼續(xù)向好。

作者：

澤沛達(dá)（Daniel Zipser）：麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐成都分公司
蒲仁偉：麥肯錫全球董事合伙人，常駐成都分公司
卜覽：麥肯錫全球董事合伙人，常駐成都分公司
黃昕：麥肯錫全球董事合伙人，常駐 Hong Kong 分公司

四位作者感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發(fā)布所作的貢獻(xiàn)：賀景怡、黃俊杰、郭運然、Glenn Leibowitz、林琳、王賽錦。

成都已獲授權(quán)，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者
作者公眾號：麥肯錫咨詢公司（ID:mckinsey_gco）