2020年，零售渠道的變化趨態(tài)是什么？我想用五個(gè)字來(lái)總結(jié)，叫“渠道納米化”。

“渠道納米化”是個(gè)比喻，我想傳達(dá)的是：商品的售賣渠道正在從永輝、天貓這樣的購(gòu)物平臺(tái)，向更加細(xì)小、更加多元的渠道上分流。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是渠道在從大變小，從少變多。 

一、渠道納米化：新一輪的洗牌開(kāi)始了

在營(yíng)銷體系中，哪個(gè)因素的變遷對(duì)行業(yè)影響最大？如果你問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題，我的答案是渠道。

營(yíng)銷學(xué)里的“渠道”，指的是產(chǎn)品流通和售賣的地方，比如說(shuō)商超、餐館、機(jī)場(chǎng)候機(jī)室、早餐亭，這些都是某種類型的零售渠道。我們只要觀察一下身邊的購(gòu)物渠道，就會(huì)很容易感知到以下變化：

1、賣貨的地方離你越來(lái)越近了

從最早的商品渠道是供銷社、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、百貨商場(chǎng)、大型超市這些個(gè)“購(gòu)物中心”，我們習(xí)慣去一個(gè)琳瑯滿目的大型購(gòu)物點(diǎn)，去采購(gòu)生活用品。后來(lái)，街邊出現(xiàn)了小型的便利店、小區(qū)里涌現(xiàn)了賣果肉蛋奶的生鮮店、寫字樓下有了自動(dòng)販賣機(jī)。

現(xiàn)在，很多辦公室的茶水間里還有零食貨架，你只要掃個(gè)碼就能拿走一包辣條。在我家的小區(qū)樓道里，農(nóng)夫山泉安裝了很多臺(tái)礦水泉的自動(dòng)販賣機(jī)，小區(qū)里也有一家農(nóng)夫山泉的水站，我可以選擇讓他們送水到家，或者在上樓時(shí)直接拎一桶上樓。

2、你的購(gòu)買決策越來(lái)越快了

想一想，我們是如何下定決心買一件商品的？最早我們?cè)诔匈I生活用品，我們得翻看產(chǎn)品包裝、回想產(chǎn)品的廣告、詢問(wèn)店員，這樣才能確定哪個(gè)品牌更可信；

有了淘寶、京東之后，我們通過(guò)翻看用戶評(píng)論、了解店鋪信用星級(jí)去判斷到底買哪一家的商品更好；

后來(lái)，出現(xiàn)了網(wǎng)易考拉、小米有品這樣的“精品電商”，我們可以完全憑借平臺(tái)的定位，去信任每一款商品；而后，又有了網(wǎng)紅帶貨，我們因?yàn)樾湃卫罴宴?，所以自然而然地選擇他推薦的產(chǎn)品。

最近，你常去打卡的街邊燒烤攤老板建了一個(gè)微信群，為了躲避“行政執(zhí)法”，這位老板每日在群里告知今日在哪里出攤，大家也可以在群里預(yù)約點(diǎn)串。當(dāng)微商和內(nèi)容電商出現(xiàn)后，商品又主動(dòng)推到你眼前，你本來(lái)只是想放松一下刷刷快手，發(fā)現(xiàn)一個(gè)果農(nóng)正在賣家鄉(xiāng)的丑蘋果，蘋果切開(kāi)還有糖心，隔著屏幕就能感覺(jué)到它的甜脆，于是你進(jìn)入快手小店，網(wǎng)購(gòu)了5斤。

平臺(tái)電商、精品電商、社群電商、內(nèi)容電商、微商……當(dāng)渠道越來(lái)越小，商業(yè)背書卻越來(lái)越有力量，消費(fèi)者的決策效率也越來(lái)越快。消費(fèi)者在不斷地圈層化、分裂成各種類型。為了滿足他們的個(gè)性需求，商品以及商品的貨架也會(huì)開(kāi)始“去中心化”，“碎片化”。

例如，2019年僅僅是主流的社區(qū)生鮮團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，全國(guó)就有150家以上。2020年，這些平臺(tái)也許會(huì)死掉大半，但是商業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是就是不斷提高購(gòu)物效率，只要想讓消費(fèi)者更方便地買到東西，貨架的分布必然會(huì)更小更多、而不是更大更集中。

有人會(huì)問(wèn)：不就是以前去天貓買東西，現(xiàn)在可以到李佳琦那買了嗎？都是賣貨，商店比之前小了也值得我們深究？那么我問(wèn)你：微博是不是更短點(diǎn)的博客，他們是一種東西嗎？抖音是不是更短點(diǎn)的youtobe，他們是一種東西嗎？微博和抖音幾乎掙脫了以往的產(chǎn)品形態(tài)，成了另一個(gè)物種。

渠道的變化亦是如此。渠道的變化便會(huì)改變企業(yè)的營(yíng)銷模式，甚至改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路。

當(dāng)年Shopping mall的崛起，帶起了外婆家、綠茶、眉州東坡等一批“快時(shí)尚”的餐飲品牌，它們一般明廚明灶、菜碼小、只有2 - 4人的座位，不像全聚德式的“大酒樓”，后廚是廚房重地、菜碼大，一般是8 - 10人左右的家庭圓桌。

這個(gè)變化是因?yàn)閲?guó)人的消費(fèi)能力提高了，以往下館子是很奢侈的，現(xiàn)在北上廣寫字樓的白領(lǐng)們一頓中餐就可以二三個(gè)同事聚在一起，去附近的Shopping mall里吃一頓。如果餐飲品牌想開(kāi)在Shopping mall里，必須要調(diào)整自己的店面策略。所以，抓住Shopping mall這波渠道紅利的品牌就崛起了，而看懂這波趨勢(shì)的老品牌，例如西貝，在經(jīng)過(guò)改良后也煥發(fā)生機(jī)，但更多的老式酒樓在這波渠道升級(jí)中，淡出了大眾視野。

可以說(shuō)，渠道的每一次震蕩，都會(huì)帶來(lái)新的一輪的行業(yè)洗牌。

在10年前，一個(gè)企業(yè)最大的護(hù)城河不是產(chǎn)品創(chuàng)新、不是廣告費(fèi)、甚至不是品牌，而是它的渠道能力。比如，在2008年 ，一位創(chuàng)業(yè)者研發(fā)了一款口感很好的飲品，這個(gè)品牌會(huì)有什么樣未來(lái)？最正常的情況是：某個(gè)飲料巨頭，例如娃哈哈，看到這款飲料很有市場(chǎng)后，迅速?gòu)?fù)制它的配方，然后一個(gè)星期之內(nèi)在全國(guó)各類渠道上架，從而把這款新品踢出局。

可以說(shuō)，在以往的很多年里，渠道力就等同于銷售力。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)，一旦控制了全國(guó)的渠道，就等于控制了消費(fèi)者的選擇權(quán)。即便一款產(chǎn)品不那么優(yōu)秀，消費(fèi)者也會(huì)無(wú)可奈何地選擇你。

再比如，電商的崛起成就了一批淘品牌，韓都衣舍、三只松鼠、小熊電器……這些品牌的崛起，都得益于電商渠道的流量紅利。但是當(dāng)阿里把“淘寶商城”改名叫“天貓”，和淘寶開(kāi)始雙品牌運(yùn)營(yíng)后，渠道就變天了。淘寶負(fù)責(zé)海納百川、驚喜連連，但天貓謀求的卻是高品質(zhì)，是未來(lái)的“理想生活”。

隨著國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)品牌、國(guó)際奢侈大牌的入駐，淘寶流量成本的拉升，以及天貓的流量的傾斜，傳統(tǒng)的淘品牌開(kāi)始失位。拿美妝行業(yè)為例，2014年以前的雙11榜單一直是阿芙、美即、御泥坊這些淘品牌的天下，但2015年之后，已經(jīng)被百雀羚、自然堂、歐萊雅這些傳統(tǒng)美妝品牌屠榜。

圖片引用自青眼

那么，當(dāng)“渠道納米化”之后，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式有哪些影響呢？最大的影響就是：企業(yè)的渠道經(jīng)營(yíng)方式，要從“產(chǎn)品輸出”到“策劃輸出”。 

二、從“產(chǎn)品輸出”到“策劃輸出”

以往的零售品牌是如何做市場(chǎng)的？他們有了產(chǎn)品和資金之后，首要工作就是招商。在全國(guó)各地尋覓經(jīng)銷商，幫他們賣貨。一個(gè)企業(yè)能搭建好一個(gè)強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍，能招來(lái)更多、更大的經(jīng)銷商，這個(gè)企業(yè)就占據(jù)了市場(chǎng)。這有點(diǎn)像三國(guó)演義里的戰(zhàn)役，一個(gè)企業(yè)會(huì)先占據(jù)某個(gè)省份的市場(chǎng)，成為這片區(qū)域的地頭蛇，然后以這個(gè)省份或幾個(gè)省份為根據(jù)地，密謀向全國(guó)進(jìn)軍。

對(duì)于大部分消費(fèi)商品而言，做市場(chǎng)就是一個(gè)“侵略”全國(guó)領(lǐng)土的過(guò)程，而保衛(wèi)市場(chǎng)就是保衛(wèi)“領(lǐng)土”不被其他品牌侵犯。但當(dāng)商品渠道越來(lái)越多時(shí)，這個(gè)情況就發(fā)生了一系列變化。

當(dāng)渠道越來(lái)越碎、越來(lái)越多，渠道就開(kāi)始如媒體一樣“去中心化”，一個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)再也不會(huì)掌握在幾個(gè)大的經(jīng)銷商手里，而是分布在不同體系之下。而且，由于渠道掌握在眾多不同的組織里，企業(yè)便很難用一套政策去管理。

如果你面臨的是社區(qū)生鮮連鎖店，那么它可能要求你的產(chǎn)品性價(jià)比要高，因?yàn)檫@里的顧客都是家庭主婦和老人家，他們對(duì)價(jià)格更為敏感。但如果你面臨便利店渠道，它可能要求你的產(chǎn)品是高品質(zhì)、高顏值的，因?yàn)樗那烂嫦虻氖鼙姶蟛糠譃槌鞘邪最I(lǐng)。但同樣是便利店系統(tǒng)，羅森、711、愛(ài)鮮蜂、全時(shí)……各大便利店的上架政策還有細(xì)微的差別。

管理變復(fù)雜還只是小事，更大的影響是企業(yè)和渠道商的關(guān)系發(fā)生了變化。

以往，企業(yè)和渠道方更像地主和佃戶的關(guān)系。比如，如果一個(gè)企業(yè)想進(jìn)入北上廣的大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪這樣的連鎖大型超市，那么會(huì)被收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等一系列費(fèi)用。層層“盤剝”下來(lái)，產(chǎn)品利潤(rùn)大幅縮水。面對(duì)大型超市，企業(yè)往往是“穿戴整齊”入場(chǎng)，出來(lái)后就只剩褲衩了。

而今，新型的渠道不斷增多，這些新崛起的渠道商還很弱小，他們的核心目標(biāo)不是盈利，而是壯大。這些新型渠道想收企業(yè)的錢，但他們更希望你的品牌能帶火整個(gè)賣場(chǎng)的生意。如果一個(gè)品牌的入駐可以帶火賣場(chǎng)的生意，那么對(duì)于企業(yè)方的要求就是：你不能只向渠道輸送產(chǎn)品，你更要輸送策劃方案。

比如，你是一個(gè)毛巾品牌，你剛剛?cè)腭v了貴州的一個(gè)地方型連鎖超市，超市想在春節(jié)期間搞大促，希望你們也加入大促的品牌名單。按照以往的傳統(tǒng)，這個(gè)毛巾品牌只要和渠道方商定好一個(gè)促銷價(jià)，談好大促期間的利潤(rùn)分配就好了。

但如果今年春節(jié)期間，你恰巧拿到了電影《中國(guó)女排》的IP授權(quán)， 生產(chǎn)了一批“永不言敗”版毛巾，推廣文案叫“所謂成功，就是不怕流血、不怕流汗”。你們可以在地方連鎖超市里定制一批中國(guó)女排電影IP的產(chǎn)品堆頭，再搞一個(gè)“買毛巾，送電影票”的抽獎(jiǎng)活動(dòng)。那么，這個(gè)毛巾品牌就借助《中國(guó)女排》的IP賦能了自己產(chǎn)品，同時(shí)也借助IP的策劃活動(dòng)賦能了那家超市，為他帶去了更大的客流和交易額。這就是輸出產(chǎn)品和輸出策劃的區(qū)別所在。

如果企業(yè)想這么做，那么企業(yè)就要從一家賣貨的銷售型公司，轉(zhuǎn)型成一家銷售+策劃的服務(wù)型公司。這并不單單是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，更是整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的重組。這種轉(zhuǎn)變，意味著以前的市場(chǎng)部要從“投手”轉(zhuǎn)型為“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”。 

三、從“投手”到“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”

在一個(gè)多變的營(yíng)銷環(huán)境里，企業(yè)的市場(chǎng)部的角色已經(jīng)發(fā)生了兩次重要的轉(zhuǎn)型，也即將面臨第三次重大轉(zhuǎn)型。

最開(kāi)始，市場(chǎng)部就是一個(gè)“投手”，因?yàn)樗麄兊暮诵墓ぷ骶褪亲鰪V告投放。

那個(gè)時(shí)候，企業(yè)的廣告素材十分單一，就是幾個(gè)版本的TVC，和幾張產(chǎn)品海報(bào)。企業(yè)做好品牌定位之后，就找創(chuàng)意公司制作產(chǎn)品TVC和視覺(jué)KV。之后，就開(kāi)始尋覓匹配的媒體位置，進(jìn)行廣告投放。市場(chǎng)部每年最核心的工作是做媒介采買。

例如，和某個(gè)電視臺(tái)的廣告中心主任喝頓酒，與某家門戶媒體簽署一個(gè)廣告年框，保證自己能用更低的價(jià)格采買更多的廣告資源。最原始的市場(chǎng)部就是一個(gè)“投手”，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)部的要求是要投的準(zhǔn)、投的多、投的便宜。

后來(lái)，市場(chǎng)部從“投手”變成了“操盤手”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字營(yíng)銷的進(jìn)擊，廣告環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，可利用的廣告資源變得越來(lái)越多。僅從廣告模式而言，就有了SEM、SEO、EPR、程序化購(gòu)買、內(nèi)容植入、IP營(yíng)銷、co-branding、自媒體運(yùn)營(yíng)等眾多的營(yíng)銷手段。市場(chǎng)部再也不能只盯著幾個(gè)固定的靶子進(jìn)行投射，他們要盤活全域的資源，進(jìn)行資源整合。

例如，你是一個(gè)崛起于淘寶的電商品牌，為了響應(yīng)天貓的國(guó)潮行動(dòng)，你和競(jìng)品都打算在618前夕做一波創(chuàng)意活動(dòng)。但對(duì)手拿下了故宮的獨(dú)家IP授權(quán)，做了故宮的聯(lián)名款禮盒。而你只是找了一家創(chuàng)意代理設(shè)計(jì)了一款國(guó)風(fēng)產(chǎn)品套裝。顯然，由于你的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有及時(shí)拓展合適的BD資源，你輸了這一仗。而且，這種情況不會(huì)只發(fā)生一次。

• 你想做內(nèi)容植入，就得對(duì)接多家影視制作公司；

• 你想做程序化廣告，就得掌握競(jìng)價(jià)后臺(tái)的操作，知道什么叫CPC、CPA、OCPX、RTB、DMP……；

• 你想做內(nèi)容種草，就得接觸MCN公司、了解抖音的星圖、微博的微任務(wù)、B站UP供應(yīng)商……；

最關(guān)鍵的是，你還得將所有資源都有機(jī)整合在一起，合理預(yù)測(cè)每一筆投入的ROI，和CEO去PK營(yíng)銷預(yù)算……這有點(diǎn)像戰(zhàn)爭(zhēng)方式的演變，以前打仗就是雙方一字排開(kāi)對(duì)攻，現(xiàn)在打仗彼此都很不規(guī)矩，玩的都是“側(cè)翼戰(zhàn)”、“閃電戰(zhàn)”、“地道戰(zhàn)”……所以，市場(chǎng)部的工作已經(jīng)從“投手”變成“操盤手”，你得了解全盤局勢(shì)、摸清所有細(xì)節(jié)，還得能有機(jī)整合好各方資源。

而今，“操盤手”也不能精準(zhǔn)形容市場(chǎng)部的工作，未來(lái)的市場(chǎng)部將變成“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”。

“操盤手”時(shí)期，企業(yè)市場(chǎng)部獲得流量的核心是整合外部資源，而“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”是指企業(yè)可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)自身的流量，從而激活整個(gè)市場(chǎng)。在過(guò)往的很多年里，我們浪費(fèi)的最大一塊流量地，就是貨架終端的流量。不論我們做什么種類的廣告，最終目的都是讓消費(fèi)者來(lái)到貨架前，購(gòu)買我們的商品。

所以，貨架終端才是最重要的一塊流量運(yùn)營(yíng)地。貨架前的消費(fèi)者為什么會(huì)買我們的商品？我們過(guò)往的判斷靠的是專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、蹲點(diǎn)觀察，頂多依賴第三方的調(diào)研報(bào)告。但隨著“新零售”的布局，隨著大數(shù)據(jù)對(duì)商業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的滲透，我們可以真正了解消費(fèi)者的購(gòu)買決策。

上面這兩張圖，是騰訊的TDC和阿里的 Band Databank，在線上我們已經(jīng)可以通過(guò)大數(shù)據(jù)，將消費(fèi)者的購(gòu)物心理“可視化”。渠道通過(guò)開(kāi)放數(shù)據(jù)的使用權(quán)和用戶的經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓B端不僅可以賣貨，還可以創(chuàng)造場(chǎng)景，經(jīng)營(yíng)用戶。這樣，品牌主就會(huì)把平臺(tái)當(dāng)自己家，而不是把平臺(tái)當(dāng)成“周扒皮”。

未來(lái)幾年，線下消費(fèi)場(chǎng)景也一樣可以被數(shù)據(jù)化測(cè)量。我們可以通過(guò)熱感、人臉識(shí)別等技術(shù)，了解貨架前的消費(fèi)者到底是誰(shuí)？他眼神停留在哪個(gè)商品上？停留了幾秒鐘？他閱讀過(guò)哪一款產(chǎn)品的包裝？

可見(jiàn)，未來(lái)我們的銷售終端，不單單是一組賣貨的貨架，它更大的功用是為企業(yè)營(yíng)銷提供商業(yè)分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供最可靠的商業(yè)決策。

我認(rèn)為未來(lái)的商超也要向淘寶學(xué)習(xí)，把消費(fèi)數(shù)據(jù)免費(fèi)提供給企業(yè)，讓入駐的商家可以自主分析、判斷，策劃自己這一方場(chǎng)域的貨架空間，以招攬來(lái)更多的客源。只有這樣，渠道和商家才能形成魚水關(guān)系。市場(chǎng)部開(kāi)始變成“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”之后，他們核心調(diào)整的就是人員組織架構(gòu)，從一個(gè)輸出產(chǎn)品的銷售公司，轉(zhuǎn)型成一個(gè)輸出策劃的運(yùn)營(yíng)公司。

“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”如果想有力地策動(dòng)市場(chǎng)，這個(gè)組織必須具備三種輸出能力：輸出“分析”、輸出“內(nèi)容”、輸出“整合”。

1、輸出“分析”

賣場(chǎng)的數(shù)據(jù)將越來(lái)越豐富、越來(lái)越細(xì)致。面對(duì)海量的數(shù)據(jù)，我們?nèi)绾巫龀龊侠淼呐袛啵棵鎸?duì)不同渠道的數(shù)據(jù)源，我們?nèi)绾巫鼋徊娣治?？這將考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)對(duì)數(shù)據(jù)的再分析和再利用的能力。假如你是一個(gè)口紅品牌，自從找了李佳琦進(jìn)行合作后，你們的銷售量激增。在年底統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)時(shí)，你發(fā)現(xiàn)李佳琦貢獻(xiàn)了你們企業(yè)40%的銷售額，這個(gè)數(shù)據(jù)有什么意義？

首先，這個(gè)數(shù)據(jù)意味著危險(xiǎn)。因?yàn)槟硞€(gè)渠道的銷售額占比過(guò)大，且這個(gè)渠道是“不穩(wěn)定的”，如果李佳琦的粉絲購(gòu)買力被挖掘空，那么你的產(chǎn)品銷量就會(huì)被打回原形。為了驗(yàn)證我們的猜想，我們可以拉出全年12個(gè)月的總體銷售增長(zhǎng)額，對(duì)比李佳琦帶來(lái)的銷售增長(zhǎng)額，看看后者的數(shù)據(jù)是在放緩還是在持續(xù)增高。

如果放緩，那么證明你要及時(shí)尋覓李佳琦之外的帶貨渠道；如果持續(xù)增高，那么李佳琦的流量還沒(méi)有被吃透。這就是在輸出分析。如果團(tuán)隊(duì)可以持續(xù)輸出有價(jià)值的分析，就可以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供正確地判斷，如果團(tuán)隊(duì)占有龐大的數(shù)據(jù)而沒(méi)有分析的能力，就相當(dāng)于暴發(fā)戶不知道如何花錢。

2、輸出“內(nèi)容”

我們說(shuō)過(guò)，一套TVC和一組海報(bào)打天下的時(shí)代過(guò)去了，以前我們要么打泰拳，要么玩摔跤，而今我們必須學(xué)會(huì)自由搏擊，面對(duì)不同的對(duì)手、不同的情景，要使用不同技戰(zhàn)術(shù)。

同樣是雙11大促，給天貓的和給云集的活動(dòng)策劃應(yīng)該一樣嗎？同樣是線下動(dòng)銷，給社群生鮮店和給愛(ài)鮮蜂的福利政策不該有差異嗎？同樣是打造超市堆頭，北上廣的超市和吉林通化的超市應(yīng)該設(shè)計(jì)成一樣嗎？對(duì)于市場(chǎng)活動(dòng)策劃而言，當(dāng)下最大的障礙不是一個(gè)創(chuàng)意好不好，而是創(chuàng)意數(shù)量夠不夠。

所以，市場(chǎng)部即將從一個(gè)內(nèi)容監(jiān)管中心，變成一個(gè)新聞中心。不是要有生產(chǎn)內(nèi)容的團(tuán)隊(duì)，是要有生產(chǎn)大量?jī)?nèi)容的團(tuán)隊(duì)。如此，才能應(yīng)對(duì)不同渠道、不同媒介、不同節(jié)點(diǎn)，完成千人千面的策劃賦能。

以前，市場(chǎng)部在一個(gè)企業(yè)里是典型的小微部門。一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)帶倆市場(chǎng)經(jīng)理，然后借助外部的各類供應(yīng)商解決市場(chǎng)營(yíng)銷的具體工作。但如今，這種“超級(jí)單兵”的模式肯定行不通，因?yàn)橛写罅考?xì)碎的工作是無(wú)法假于他人之手的。企業(yè)不可能把“后鏈路”的數(shù)據(jù)向代理商完全開(kāi)放，私域流量的運(yùn)營(yíng)更不可能托管給一家social公司，渠道端的活動(dòng)策劃錢少活多沒(méi)價(jià)值，更沒(méi)有代理商愿意承接。

市場(chǎng)營(yíng)銷的范疇越來(lái)越廣，輻射的部門越來(lái)越多，企業(yè)高管應(yīng)該把之前砸《跑男》的幾千萬(wàn)預(yù)算用來(lái)補(bǔ)貼用戶、培育一支更專業(yè)的內(nèi)容推廣團(tuán)隊(duì)，這才是王道和正途。

3、輸出“整合”

外行可能覺(jué)得所謂的“資源整合”只是一種資源拓展能力，這么想就低估了這項(xiàng)工作的難度。拓展足夠多的資源，僅僅能讓我們?cè)谂谱郎嫌懈嗟幕I碼，但如何能打好一手牌，這取決于你對(duì)規(guī)則的掌握程度。也就是說(shuō)，資源整合不僅是資源拓展，它背后代表著我們要熟知每一種資源的應(yīng)用方法、它的價(jià)格、它的真正價(jià)值所在，這考驗(yàn)的是市場(chǎng)人的學(xué)習(xí)能力和認(rèn)知能力。

毫不留情的說(shuō)，中國(guó)大部分企業(yè)的市場(chǎng)部是不合格的，因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷是一項(xiàng)精深的學(xué)問(wèn)，但是大部分市場(chǎng)人甚至連《定位》都沒(méi)毅力讀完，他們對(duì)營(yíng)銷的了解停留在公眾號(hào)文章里和乙方的PPT上，腦子里完全沒(méi)有系統(tǒng)的營(yíng)銷體系。如果一個(gè)市場(chǎng)部要輸出一套“整合”的資源，一個(gè)個(gè)“整合”的策劃活動(dòng)，那么必然要先理解透資源池里每個(gè)零件的功用，否則只能是只見(jiàn)群山、不見(jiàn)峰巒。

所以，國(guó)外有很多頂級(jí)的設(shè)計(jì)或營(yíng)銷公司，與他們合作除了金錢門檻，還有知識(shí)門檻。他們要求甲方必須有至少一個(gè)人能理解他們的專業(yè)，因?yàn)橹挥须p方站在一個(gè)水平線上對(duì)話，甲方才能真正辨識(shí)服務(wù)的好與壞。 

總結(jié)一下

我們說(shuō)零售渠道未來(lái)會(huì)呈現(xiàn)“納米化”的趨勢(shì)，也就是會(huì)從大變小，從少變多。由于渠道開(kāi)始了“去中心化”的分布，渠道對(duì)于品牌而言，從以往單純的“收租”關(guān)系，進(jìn)化為“賦能”關(guān)系。

相應(yīng)地，企業(yè)對(duì)渠道也不單單要“輸出產(chǎn)品”，而是要“輸出策劃”。為此，企業(yè)的組織架構(gòu)要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，市場(chǎng)部要從“投手”轉(zhuǎn)型為“運(yùn)營(yíng)中臺(tái)”。

很多企業(yè)都在為流量焦慮，他們開(kāi)始琢磨下沉市場(chǎng)流量、惦記海外流量、布局私域流量，請(qǐng)低頭重新看看自己，也許終端渠道才是你最大的流量掘金地。

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作者公眾號(hào)：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）